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北大总裁研修班|企业家应该学习华为什么

学习华为的管理,最重要的是要学习它的管理思想|北京大学总裁研修班

一、坚守常识

陈春花教授认为,华为成功的秘密在于坚守管理常识,践行管理常识。很多企业经营不利的原因也正在于或标新立异,或叶公好龙,或见异思迁,或鼠目寸光,迷茫于眼前的蝇头小利。华为的管理理念,非常朴实,逻辑严谨。而国内有一些企业喜欢提一些哗众取宠的理念,盲目追逐发展速度,大干快上,说白了就是大跃进的思路。其实华为没啥秘密,只是实践了商业的本质。我们认为与其研究华为,还不如研究商业的本质,而这些商业的本质其实并不复杂。

二、尊重人才

都知道人才很重要,但是真正重视人才的企业其实并不多。很多企业的老板,对人才说起来重要,落实到行动上却舍不得花钱、舍不得发钱。华为对人才的尊重却是实实在在的,主要体现在以奋斗者为本,一舍得给员工高工资;二是不让雷锋吃亏,给偏远、艰苦地区工作的同事更高的工资待遇;三是给有能力的人提供舞台。此外,许多企业成立了很多年,其领导班子还处在草莽阶段,老板一言堂,老板一个人能力很强,其它高管都不会思考。而华为已经走上了集体领导制,并用轮值董事长制解决了高管人才流失问题,强有力地保证了战略与执行力一致性,在最大程度上做到了决策体系动态平衡,保证了把正确的事做正确。

三、系统思考

很多企业在解决管理问题时,头痛医头、脚痛医脚的思路,缺人就招人,能力不足就做培训……而华为却注重从机制层面来系统性地解决问题。比如在人力资源管理方面,彭剑锋总结华为有四大法宝:员工持股与人力资本合伙人制度,以价值评价为核心的价值管理体系,以奋斗者为本的持续激活机制;基于任职资格的培训与能力发展系统。正因有了这种系统思维,才使得某些问题的出现,华为能够从根源上去解决它,而不像有的企业问题年年改问题年年有。华为可以用两年的时间来做《基本法》,就是为了把顶层设计做好,把这个首要问题解决好之后,再去做人力资源的变革。正因为准备工作如此充分,所以它一旦决策,一旦启动变革,就非常有效率,非常坚定、义无反顾地迈向既定目标。

四、居安思危
有不少企业,公司取得一点小成就就骄傲得不得了,而在华为以狼性文化飞速发展的同时,任正非始终强调企业发展中要时刻存有危机意识,即“惶者才能生存”。为此,任正非用《华为的冬天》《华为的红旗能打多久》《活下去是企业的硬道理》等多篇文章来警示员工,要居安思危。正是在这样的思想指导下,华为在技术研发上深谋远虑,十多年前就开始研发芯片和操作系统,使得在中美贸易战中面对美国的打压还能奋起一击。



五、务实发展
国内很多企业,但凡发展到一定规模之后,都会进入金融、房地产这两个领域,因为它们来钱快。而华为则是一家不涉及金融、不炒房地产,坚持发展实体经济的企业,三十年始终以“实业报国”、“科技报国”为己任,在通信装备行业耕耘,并以通信设备为基础,拓展到整个信息通信技术领域。在战略资源的获取和利用上,华为把战略能力中心建到战略资源聚集地区,踏踏实实把内功练好,不走捷径。
六、自我批判
很多企业的老板容不得有不同意见。而华为则强调打败华为者是华为自己,甘于在思想上自我批判,在自我批判中改进。华为内部一直有“蓝军”和“红军”的设置,红军做什么项目,蓝军就提反对意见,挑毛病。“蓝军”机制也是华为在面对不确定性创新时的一种战略选择和一种组织措施。2018年,华为内部通报,因“部分经营单位发生了经营质量事故和业务造假行为”,对主要责任领导作出问责:“任正非罚款100万;郭平罚款50万;徐直军罚款50万;胡厚崑罚款50万;李杰罚款50万。”在华为内部的人力资源2.0总纲第二期研讨班上,从管理层到基层,华为的员工给任正非提出了不少的批判和意见,形成了“十宗罪”。从任正非本人的“过于强势”到公司管理中的一些不合理制度,“应有尽有”。这些都是华为善于自我批判的体现,在国内企业中绝无仅有的。
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